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覺知是管理的要害
來源:www.5367126.live   作者:admin

管理有的時候真的很難做,你不做不行,做多也不行,怎么辦?我覺得就是細致入微地去保持覺知。

我們有個迪歐案例,它在工資改革上做得很成功,就是因為它在覺知上下了很大功夫。為了把工資改革做好,它首先把每一款產品、每一款零件的難度系數確定,再把每款產品的工藝路線準確地定下來,然后算出每個人每一天的工資。每個人都對自己每天的工資清清楚楚,這就叫覺知。

企業做到了人人覺知,就做到了公開透明,員工就不會覺得有人在搞鬼,怨氣就會消除。以前,這個企業發工資時時常會出現員工罷工,其根源并不在于工資水平高或低,而是因為大家都覺得自己拿得不應該只是這么多。每天透明以后,這個問題就消除了, 罷工自然就沒有了。

透明公開后,有的人工資高,有的人工資低,低的看到高的也就無話可說了,因為自己低說明自己不努力。否則他們就會說是企業工資水平定的低,又會鬧事。高低都透明,誰都沒話說。其實大家只要知道一樣干活的人還是有人能拿到高工資的,心里就踏實了。

為什么有些人拼命去買彩票呢?就因為報紙上說有人中了500萬,每個人都知道買彩票可以中500萬,只是他們覺得買不中是因為命不好。

所以我們要把收入高的和收入低的讓大家知道,最后大家知道自己工資不高是自己的原因,他就會想著怎么提高自己。這就是覺知,這就是為無為,表面上我們什么都沒做,也沒有對員工提更高的要求,但高工資和低工資的人往一塊一放,他們就在PK,他們就會想辦法超越對手,否則他們的情緒就會針對企業。所以,這叫“無為而為”。

PK的結果就是讓我們覺知到事情的真相。PK不是斗爭,PK是競爭,它的核心是覺知。

所以,我們并不提倡對做得差的一定要罰款,只是讓他知道自己做得差,并且讓大家知道他做得差,就能達到管理的效果。

我們歐博稽核部的曾經理根據這種思想曾經有效的處理過歐博公司內部的一件事。我們歐博公司規定每個星期各個項目的老師都要發回來一些資料,有些老師就喜歡拖,不準時發,結果曾經理也不罰款,只做一件事:在每周的周一例會上,把這個星期老師們發回資料的時間全部公布出來。下個星期又是這樣公布出來,周而復始,這樣,我們看到遲發資料的名單就越來越少了。什么都沒有做,只是讓大家覺知,情況就改善了。

所以PK的核心是覺知。通過PK,我們要讓所有人知道做得好的有多好,做得差的有多差。這是一個強大的壓力。不要老是去罵那個差的,如果他真的已經笨成那樣了,你再罵他就傻了,還罵他就走了。對這些人,我們只讓大家注意他,注意他是為了讓他自己想辦法改,然后我們還要想辦法幫他。

所以我們要懂得注意,要懂得覺知。注意是從我們自己這個角度來說的,覺知是從對象的角度來說的。注意就是覺知。這就是覺知的力量,這就是無為的力量。管理要做到這個境界才好。


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